Coopération

Un panorama de travaux réalisés sur la coopération

Avant d'entamer un travail sur l'état des lieux de la coopération au sein du Réseau Zoein France, un premier travail d'état des lieux des travaux réalisés sur la coopération en France à été réalisé. L'idée a été de cibler des acteurs engagés dans ce domaine, de prendre connaissance de leurs expertises pour établir un état de lieux de leur contribution, identifier quelques critères un peu "théorique" pour ensuite les aborder avec les CTE.

Les sources de ce premier travail sont :

1. La Fabrique des transitions, 2022, Les 4 fondamentaux de la conduite de changements systémiques, p.29-38
2. Patrice Vuidel, Julian Perdrigeat, Mars 2019, Référentiel de l’atelier « Villes pairs, territoires pilotes de la transition », Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération. www.ieefc.eu
3. L'Institut des Territoires coopératifs, le sens de la coopération – définition 
4. Le Collège des Transitions sociétales, Coopérer pour réussir les transitions : un projet de politique territoriale ?

La Fabrique des transitions, 2022

• Les 4 fondamentaux de la conduite de changements systémiques, p.29-38

Approche : définir une méthode de coopération dans le pilotage de projet de l’action publique

Préalable de départ:

« Changer les cadres de pensées, d’organisation et d’action, intégrer les différents points de vues. » Or il est difficile d’engager des dynamiques collectives. Cela requiert d’intégrer des nouveaux récits, contradictoires et antagonistes qui ne peuvent être dépassés qu’en régime de coopération.

Définition de la coopération

« une façon de sortir des enjeux de rivalités et de compétition dans lesquels les acteurs sont souvent placés »

• Rivalités pour accéder aux ressources naturelles, matières premières
• Rivalités comme mode de relation ancrée dans les systèmes éducatifs et institutionnels

Coopérer, sortir de la rivalité : « coopérer c’est la capacité à prendre le risque de l’autre et à prendre en charge ses contraintes dans son propre travail. Cela signifie intégrer l’altérité, la différence dans les choix et les arbitrages à faire »

(Cf. Tsing, 2017) => accepter les désaccords, les considérer comme féconds

Comment se représenter la coopération ?

• Sur le plan horizontal : entre collègues d’un même plan hiérarchique, entre pôle d’une même direction, entre commune ou collectivités d’une même strate.
• Sur le plan vertical : entre niveaux hiérarchiques, entre échelles de responsabilités (agents et salariés avec leur direction ; entre des communes et leur intercommunalité
• Au plan transversal : entre acteurs internes et externes de plusieurs organisations (ex. acteur public et acteur socio-économiques.

Comment entrer en coopération ?

Autre rapport au pouvoir, interconnaissance pour atteindre un niveau de confiance. « Coopérer ne signifie donc pas être « alignés sur tout et à tout moment » mais au contraire savoir mesure les désaccords, en comprendre les raisons, les intégrer dans le processus de décision»

Se distingue de la coordination => « qui consiste à établir un processus de standardisation et la répartition des tâches prévisibles et uniformisées, prévisible, déterminées à l’avance »

Comment faciliter et animer la coopération ?

Créer de l’intéressement, révéler le potentiel de la coopération, de travailler ensemble

En faisant appel à des facilitateurs…pour soutenir le dialogue, le processus d’instruction des désaccords, de mettre en convergence les points de vue, créer des espaces tiers

Comment sortir des silos ?

Les silos sont souvent invoqués comme des freins.

« Créer des espaces où ces différents services peuvent se croiser (installer des systèmes de pilotages et de régulation qui permettent à des points de vue collectifs  (au plan vertical, horizontal) de s’exprimer, de se confronter et de s’accorder.

Penser d’autres approches pour sortir des habitudes, structuration d’espaces dédiés interne à l’organisation du travail ou au sein du territoire pour réunir diverses organisations. »

Comment fonder la décision et le management sur la co-construction ?

« Manager la coopération et co-construire des processus décisionnels nécessitent également un travail d’agencement des acteurs intéressés ou pouvant l’être »+ prendre un temps d’initialisation de la coopération.»

Comment intégrer la coopération dans le pilotage ?

« Le cadre juridique de l’action publique n’intègre pas suffisamment la coopération (…) il est donc déterminant d’intégrer le pilotage de la coopération dans les modes d’organisations et de gestion,  dans les modalités de recrutement, de management des organisations »

Comment sécuriser le risque ?

« droit à l’erreur » et à l’expérimentation, poser la question du partage du risque. La responsabilité territoriale des acteurs doit être mieux qualifiée (…) Cela nécessite de renouveler la vision de l’économie territoriale et d’encourager de nouvelles formes d’entreprises et de gouvernance dont la gouvernance permet d’associer les parties prenantes du territoire au projet entrepreneurial : LES SCIC par ex. »

Grille de lecture

• Régime de coopération
• Identifier et considérer les rivalités
• Partager le risque – reconnaitre les différences  - Pluralité des points de vue
• Travailler à partir des désaccords et des contraintes de l’autre
• Différents types de relations multi-acteurs : horizontal (entre collègues, entre communes) vertical (entre niveau hiérarchique), transversal (entre organisation)
• Relation d’interconnaissance pour construire de la confiance et la pertinence des solutions envisagées
• « L’intéressement » / intérêt mutuel ; créer des « espaces tiers »
• Recours à des facilitateurs (en tenant compte des limites que cela engage)
• Sortir des silos en créant des espaces où différents services peuvent se croiser
• Organisation/pilotage de la décision et de l’action par le « management de la coopération »
• Mode de gouvernance avec les parties prenantes du territoire => ex/ projet entrepreneurial (SCIC)

Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération, Mars 2019

• Référentiel de l’atelier « Villes pairs, territoires pilotes de la transition

Préalable

La coopération abordé en opposition /en alternative à la coordination qui suppose à segmentation des tâches, la spécialisation des compétences (// fabrique)

« La coordination vise pour améliorer l’efficacité du système, à articuler l’activité de chacun avec la dynamique d’ensemble. La coordination ne permet cependant pas de prendre en charge un ensemble de situations de travail qui renvoient à un enjeu de coopération. La coopération permet de gérer des interactions, des impacts qui nécessitent des arbitrages impliquant un effort pour chaque partie, afin de prendre en compte les enjeux et les contraintes de l’autre et appuyer son travail. C’est un engagement individuel et collectif qu’il faut reconnaître car il nourrit le travail de chacun et peut faire évoluer les métiers ».

Mots clés :

interactions, impacts, engagement, effort pour chaque partie, enjeux et contraintes de l’autre, relations de production

«  Les collectivités locales, dans la façon dont elles engagent les acteurs privés au travers de marchés publics ou de délégations de service public, sont rarement dans un rapport de coopération : elles sont plutôt dans une logique de commanditaire à prestataire pour se décharger de l’affaire, reportant la responsabilité du résultat sur ce dernier, alors même qu’elles détiennent une partie des conditions nécessaires à la tenue de la performance demandée. Si la coopération permet de mieux faire face à l’inconnu, de pouvoir plus facilement innover, il n’en reste pas moins que l’innovation renvoie à la question de la transgression, d’une démarche qui implique de sortir des cadres »

Coopérer ne signifie pas être alignés

La coopération ne signifie pas forcément un alignement des enjeux des différentes parties, mais bien une capacité à les reconnaître dans leurs spécificités et à construire des arbitrages qui les prennent en compte.

Construire et animer des dispositifs de réflexivité (// fabrique)

« Les lieux de réflexivité permettent aussi aux acteurs qui s’engagent dans des pratiques de coopération de parler du déplacement que cela crée dans leur travail, de la façon dont celui- ci est impacté, généralement positivement, mais parfois au prix d’un effort premier (la prise en compte des contraintes et des enjeux de l’autre) ; de l’effet que la coopération crée en termes d’engagements vis-à-vis de l’autre, de risque assumé collectivement) »

Exemple de l’installation d’un marché à Loos-en-gohelle

« Aujourd’hui, le Maire souhaite installer un marché en privilégiant la présence de petits producteurs pour créer une attractivité, et demande à l’AMAP de ne plus proposer certains produits locaux qui pourraient décourager les petits producteurs d’exposer sur le marché. C’est typiquement dans un enjeu de coopération : comment construire une réponse qui prenne en compte à la fois les enjeux des producteurs locaux (développer une clientèle fidèle), de l’AMAP (offrir une gamme diversifiée de produits à ses adhérents), de la Mairie (renforcer l’attractivité commerciale du centre-ville) ? Quel arbitrage faire qui reconnaisse les efforts de l’une ou l’autre des parties. »

Pas seulement participer, coopérer

« Partir des usages des bénéficiaires du projet, constitue la principale clef d’entrée des démarches participatives initiées par les collectivités participantes. Si elle est l’objet d’attention, la participation des habitants ne les place pas au-dessus des services, mais bien dans une dynamique de compréhension réciproque des enjeux de chacun, c’est à dire de coopération.»

>Capacité à inscrire la participation des habitants/acteurs dans une compréhension des enjeux portés par la collectivité.

Manager (par) la coopération (// fabrique)

« force est de constater que le cadre juridique de l’action publique ne favorise pas la coopération (statut, filière, grade). Il convient donc d’intégrer cet enjeu dans les modes de gestion administratifs de la collectivité : adapter les modalités de recrutement, faire venir et faire partir des agents, modifier le plan de formation, faire évoluer les modalités de gestion du régime indemnitaire. »

Développer une culture du risque partagé

«Chacun prend des risques et si on l’ignore on est imprudent ! Il faut donc développer une culture du risque partagé qui suppose en contrepartie des protections, des règles du jeu, des références communes. En interne cela peut fonctionner. Avec les acteurs locaux, le référentiel du projet est le seul cadre partagé. Les initiatives portées dans une démarche de transition, sont neuves ; elles s’apparentent à de la R&D (recherche/développement) »

Jouer le temps et le territoire

« Il y a nécessité de jouer sur le temps, intégrer et différencier le temps court et le temps long pour tenir chaque étape et tenir l’objectif. Jouer le territoire pour sortir de la collectivité et la mettre en tension positive avec ce qui se vit sur le territoire. Faire se rencontrer logique publique et logique d’acteurs pour trouver ensemble un chemin propre à la réussite du projet. »

Grille de lecture

• Travailler autrement, faire évoluer  l’organisation du travail voire les métiers
• Déplacer les modalités de fonctionnement
  • Ex. rapport commanditaire à prestataire dilue les responsabilités publiques, voire externalise les responsabilités
  • Pour une performance « servicielle »
• Reconnaitre les enjeux et contraintes de l’autre
• Créer les espaces « tiers » & des
• dispositifs de réflexivité / Espace de réflexivité (REX)
• Reconnaissance et répartition des efforts
• Partir des  usages des bénéficiaires du projet  
• Approche compréhensive des enjeux de chacun
• Le cadre de sécurité de l’expérimentation (règles du jeu, références communes, protections)
• La temporalité court terme/long terme pour tenir les étapes et l’objectif, & croise logique publique et logique d’acteurs
  • « sortir de la collectivité et la mettre en tension positive avec ce qui se vit sur le territoire. »

L'Institut des Territoires coopératifs, le sens de la coopération – définition 

Voir aussi : https://instercoop.fr/wp-content/uploads/2021/11/Livret-Methode-Web.pdf

La coopération, un levier de résilience - Pourquoi coopérer ?

La coopération est présente dans toutes les savoirs et disciplines

• Biologie : la coopération fait partie du système du vivant et de renforcer les individus et les groupes d’entités naturelles (communauté d’oiseaux par ex.) Coopération comme un levier du vivant
• Anthropologie : les groupes humains fortement coopérateur s’en sont beaucoup mieux sortis que ceux en compétition
• La théorie des jeux : la coopération est toujours un modèle gagnant. Il renforce tous les acteurs des jeux coopératifs

« On a d’autant plus intérêt de coopérer que le nombre d’interaction est élevé »

• Mathématique : Mathématiquement la coopération dans un monde dominant même dans un monde qui lui est hostile au départ.
• Economie : Prix Nobel 2009 > Eliénor Ostrom => dans la gestion des communs, le meilleur moyen est de gérer les ressources que l’on partage en coopération avec les acteurs au plus près des ressources dans des modèles d’autogestion, qui sont des modèles de coopération
• Géographie : un territoire n’existe que par ses acteurs, que s’ils existent dans environnement de coopération et c’est ça qui fait la naissance d’un territoire. Nous tirons donc bénéfice de la coopération.

• Pourquoi coopérer ? => Elle permet de gérer des communautés humaines plus fortes, gérer des communs à partager, créer des territoires dans lesquels on va pouvoir vivre - On tire un bénéfice à coopérer

La coopération est l’expression sociale de la complexité

On évolue dans des environnements complexes, où les choses sont liés les unes aux autres

• Ex. L’eau devient un bien rare, et dans ce cas elle devient cher. La finitude des ressources va avoir des conséquences économiques (remarques CL : sauf avec le pétrole -modèle économique différent). Les ressources vont être de moins en moins accessible à toutes les couches sociales). Un pb économique devient un pb sociale

Comment répartit cette ressource ? => derrière les conflits d’usages, c’est la question des modèles de gouvernance et des modèles démocratiques

On part d’un objectif écologique, sociale, économique, démocratique => pb complexe

• 2eme raison de coopérer ? Nous n’avons pas le choix de coopérer.

L’homme n’est pas economicus, il est aussi emoticus, un être de relation

• Marcel Mauss et le don,
• Recrudescence de recherche de liens actuellement entre émotion et économie
• Avant la richesse des nations, Smith expliquait aussi l’importance des sentiments moraux ‘la richesse des sentiments moraux » - l’empathie a joué un rôle très important dans les échanges avec les individus. Besoin de transition anthropologique de manière à remettre la coopération des projets humains au cœur des modes d’organisations

(Remarques CL : // éthique environnementale cf. travaux Callicott sur l’évolution biologique de la morale)

De quoi parle t-on quand on parle de coopération ?

• Coopérer est très différents de collaborer. Collaborer= partager le travail co-labeur ; mutualiser des moyens = mise en commun de moyen ; faire alliance= engagement mutuel à porter secours, recherche de sauvegarde de ses propres intérêts ; partenariat= association pour mener une action commune.
• Mots souvent confondus.
• Importance de revenir sur la coopération à partir de la définition initiale de Margaret Mead : « agir ensemble dans un but commun »
• Ethymologie du mot coopération : « Co (ensemble), operare (œuvre en latin),

Proposition : Etre co-auteur d’une œuvre commune.

Dans cette définition, trois éléments importants :

• Il ne s’agit pas d’être acteur mais d’être auteur, d’être au cœur => action collective
• Il ne s’agit pas du travail ou de l’action mais bien de l’œuvre qui se déploie -> la question n’est pas de savoir ce que je fais mais ce que je fais de ma vie.
• L’œuvre est un bien commun, elle appartient à tous et à chacun

Revenu Nature : « comprendre l’évolution de la coopération est l’un des défis du siècle » non pas dans une démarche visant à construire des outils mais dans une perspective anthropologique.

Coopération, levier de développement et de résilience – trouver une capacité à exister, à renaitre, à rebondir et à recréer.

Renversement des paradigme habituel – caractéristiques coopératifs

• Changement de statut, l’expert se dilue dans les savoirs de chacun – à la fois sachants et apprenants – « c’est le fait que les individus coopèrent qu’ils peuvent être pédagogue les uns pour les autres » (Eloi Laurent) – peu importe leur statut
• Leaderships -> il n’y a plus de leader, il y a du leadership partagé- autant de leader que de co-auteur
• Briser l’entre-soi => pouvoir entrer en coopération avec l’autre, quelque soi l’autre- (Axel road)
• Environnement de ressources au lieu d’épuisement – contribue à l’épanouissement des individus et du collectif

Cela se traduit par une capacité de résilience et de développement des écosystèmes qui ont décidé de développer leur capacité à coopérer.

Conclusion :

• Dans nos environnements où on croit être en coopération, sommes-nous en coopération ? Sommes-nous vraiment co-auteur d’une œuvre commune ? Si la coopération est un levier de développement, que développons-nous pour accroitre notre coopérativité. (ex. les collectivités publiques ont beaucoup financer les logiques de compétition…)

• Si la coopération est indispensable à notre projet, mettons notre projet en second et travaillons à être co-auteur ensemble. SI le projet est vitale, travaillons à la qualité de la coopération.

• Si il n’y a pas de projet, développer la capacité de coopérer

• Coopération se fait entre personnes et pas entre les structures

Grille de lecture :

• Approche par la gestion des communs, la coopération un levier stratégique, un modèle qui comporte de nombreuses limites.
• Enjeu de la finitude => le partage.
• Les sentiments moraux, l’empathie, les relations aux autres
• La coopération comme enjeu anthropologique
• De projets collectifs à une œuvre commune : « co-auteur » d’une œuvre commune (cf. Richard Sennett, Ensemble : pour une éthique de la coopération, Albin Michelle, 2014)
• Déplacement de perspective, prendre le point de vue de l’autre
• Briser l’entre-soi
• Coopération entre des personnes et non des structures (qui dans les CTE ?)

Le Collège des Transitions sociétales, Coopérer pour réussir les transitions : un projet de politique territoriale ?

Approche : Angle pris sous l’angle des modes de vies et l’action publique mais pas seulement- les relations interpersonnelles sont aussi considérée comme un levier important dans l’émergence d’initiative locale soutenant l'émergence de filières et de dynamiques territoriales.

Préambule :

Une réflexion amorcée dans le cadre de « l’évolution des modes de vie » : comment se caractérise ces modes de vies et quels sont les leviers pour travailler nos façons de nous déplacer, de manger, d’habiter et plus généralement de produire, consommer et interagir ?

Différents travaux ont mis en évidence différentes dimensions d’interdépendance territoriale qui forge la coopération :

• le territoire et ses infrastructures (montagne, fleuve, pistes cyclables, transport publics),
• les objets techniques (vélo électrique, smartphone, éolienne),
• des aspects organisationnels (télétravail, covoiturage, commerce en ligne…)
• …et institutionnel (PCAET, invitations fiscales, taxes…)
• Un système de valeurs et de représentations.

> L’évolution des modes de vies repose sur l’interaction entre ces 6 dimensions et induit des transformations systémiques nécessaire à ces transformations

> La coopération permet dans ce contexte d’aborder les changements des modes de vie sous un angle collectif, et plus seulement individuel : « Il va falloir (apprendre à ) coopérer, au sein de nos propres organisations mais aussi entre organisations. Mais que veut dire coopérer ? »… » Il s’agit d’être co-auteur d’une œuvre commune » (cf. Richard Sennett, Ensemble : pour une éthique de la coopération, Albin Michelle, 2014) (// Institut des territoires coopératifs par Anne et Patrick Beauvillard)

La coopération territoriale : un enjeu majeur

• Importance du faire « ensemble »
• Importance pour les collectivités locales pour mettre en œuvre/rendre possible la transversalité
• Coopération à différentes échelles (collectivités/et société civile – entreprises, associations, collectifs agricole

Coopérer : un besoin d’expliciter

Apparait souvent comme injonction sans assurer les conditions d’émergence de la coopération et les apprentissages

Comment l’explorer ? => « partir des formes innovantes  de production, consommation et d’échanges qui émergent des territoires (…° des interactions nouvelles entre milieux privés, publics et associatifs»

« Ces actions sont autant de projet portés par des associations volontaires dédiées au bien commun avec une forte conscience des interdépendances entre les humains et la nature (plutôt les non-humains) »

Trois composantes de la coopération:

• L’intérêt : un intérêt commun autour d’une proposition entre les acteurs engagés où chacun y trouve un intérêt  qu’il pourra expliciter – « un savant mélange entre calcul personnel et générosité »
• La co-construction d’un sens partagé : « la co-construction du sens partagé procède d’une dynamique relationnelle dans laquelle se tissent les liens de confiance» (…) un fondement quotidien de l’effort à produire pour s’engager mutuellement (…) au-delà des relations interpersonnelles l’appartenance au collectif donne le sentiment d’exister»

• Le dispositif : « être rassembler autour d’un intérêt partagé par les acteurs qui vont se l’approprier et imaginer des dispositifs qui vont progressivement le transformer dans une perspective sociotechnique » ; la dynamique coopérative peut naitre d’initiative locale et de relations interpersonnelles débouchant sur une structuration, un dispositif » Mais attention ces dispositifs peuvent être des coquilles vides. « En l’absence de structuration et de pilotage du projet, c’est alors l’épuisement qui guette les dynamiques collectives »

Coopérer un processus dynamique

Coopérer : Un processus dynamique et évolutif

Plusieurs effets :

• Modifier le cadre des actions de chacun
• Approfondir le commun qu’il partage et qu’il porte
• Négociation entre les intérêts des uns et des autres
• Réactualisation du projet de départ

Le fait d’assumer les différences conduit à créer un cadre propice au renforcement des liens interpersonnelles et de confiance, à s’inscrire dans une démarche d’apprentissage collectif.

• À l’échelle individuelle : un travail personnel sur soi-même
• A l’échelle collectif : l’apprentissage d’une réelle participation – la constitution d’un collectif

Une démarche démocratique pour s’engager dans des relations plus horizontales y compris avec les acteurs publics

Grille de lecture :

• Rapport de production/consommation
• Différents niveaux d’interdépendance  forgent la coopération :
• Spécificités géographiques du territoire  et aménagement du territoire Aspects organisationnels et institutionnels; système de valeurs
• « Co-auteur d’une œuvre commune» . (cf.Richard Sennett, 2014) – 2éme réf aux travaux de Richard Sennett.
• Faire ensemble
• Explicitation des interactions entre les différents acteurs, humains & non humains

Trois composantes de la coopération

• L’intérêt (// intéressement/redevabilité) : quelles conditions ?
• La co-construction d’un sens partagé  (vision partagée  : quid dans CTE ?)
• Un dispositif

Pilotage des dispositifs =comme levier stratégique (qui / comment dans les CTE ?)

Effets sur les interrelations - 4 grands effets à prendre en compte

• « Modifier le cadre des actions de chacun
• Approfondir le commun qu’il partage et qu’il porte
• Négociation entre les intérêts des uns et des autres
• Réactualisation du projet de départ »

Un apprentissage (quelles boucles d’apprentissage ? Quels dispositifs spécifiques ?)

Un premier référentiel de coopération

Les facteurs de la coopération

• Un sens commun, un socle de valeurs et de représentation
• L’intéressement, les redevabilités
• Relations d’interconnaissance/amicales
• Relations d’interconnaissance/amicales
• Expression des désaccords
• Reconnaissance des différences
• Sphères de vie personnelles et professionnelles
• La sécurité (financière, émotionnelle)

Les relations entre acteurs

• Horizontale, verticale, transversale Intérieure / extérieure
• Découvrir et reconnaître les fonctions de chacun.e
• Les formes de leadership
• Les tiers de confiances (réciprocité de la confiance)
• Répartition des tâches et des rôles

Les dispositifs de coopération

• L'organisation du pilotage et les relations internes et externes
• Contractualisation, conventionnement, accords, charte
• Animation territoriale
• Un espace collectif

Les effets

• Individuels / valorisation
• Sur le développement économique local
• Les effets positifs sur les politiques locales ou "influence sur les politiques publiques”
• La création de valeur monétaire et non monétaire

La coopération chez TERA

Les modalités de la coopération  : facteurs qui facilitent la coopération et la maintien dans le temps – une démarche humaine, un processus dynamique

Un sens commun, un socle de valeur et de représentation

La coopération au sein de TERA est rendue possible essentiellement par le fait que tous les membres du collectif partagent une vision commune et un socle de valeurs et de représentations. Peu importe leur âge, leurs activités, leurs origines ou leur ancienneté dans le projet, l'écosystème humain de TERA est caractérisé par sa complexité et sa diversité.

Relation d'interconnaissance et les différentes sphères de vie

Il ne faut pas seulement créer les conditions d’engagement / d'intéressement, mais il faut aussi structurer les espaces. Les Terians, en tant que membres actifs de l'écosystème TERA, forment une véritable communauté basée sur le respect de la nature et des autres et sur l'entraide. La grande majorité d'entre eux se connaissent personnellement et travaillent ensemble sur des projets communs. Cette proximité interpersonnelle facilite grandement la coopération et renforce la cohésion du groupe.

Le fait que les Terians soient mélangés dans leurs trois communautés de vie (travail, vie et politique) présente à la fois des avantages et des inconvénients.

D'un côté, ce mélange favorise la création de liens solides entre les membres de l'écosystème. En étant à la fois amis, voisins, collègues et même parfois partenaires amoureux, les relations deviennent plus profondes et la compréhension mutuelle est renforcée. De plus, cette proximité constante facilite la communication et la coopération, car les individus sont constamment en contact les uns avec les autres, que ce soit dans les réunions ou lieux de travail, mais également dans les fêtes privées ou les soirées jeux de société organisées dans les locaux.

Cependant, ce mélange des communautés de vie peut également entraîner des tensions et des difficultés. Les conflits personnels ou familiaux peuvent interférer avec les relations de travail, et il peut être difficile de gérer ces situations lorsque les frontières entre les différentes sphères de la vie sont floues. De plus, le fait d'être constamment entouré des mêmes personnes peut parfois engendrer de la fatigue et une surcharge relationnelle, mettant ainsi à l'épreuve les relations personnelles et professionnelles.

Pour faire face à ces défis, des mesures ont été prises pour séparer les espaces et clarifier les rôles et les responsabilités au sein de l'écosystème.

Expression des désaccords

“Pour moi, la coopération consiste à imaginer ensemble comment créer quelque chose de différent en prenant en compte à la fois mes besoins et les tiens. C'est trouver une solution qui nourrit nos besoins mutuels, mais qui va au-delà de ce que nous avions initialement envisagé. “ - Simon Chaabi, membre initial de TERA

Ainsi, coopérer ce n’est pas être tout le temps d’accord mais c’est faire avec les convergences sans que cela n’impacte le bon fonctionnement de la coopération.

Le fonctionnement de TERA est un modèle à suivre dans ce domaine, chaque moment formel comme informel est propice à l’expression de ses opinions, et des ses avis divergents et à la concertation.

Les Terians l’ont bien compris, il n’y a donc pas de coopération sans confiance, et il n’y a pas de confiance sans inter-connaissance.

TERA accorde une grande importance à la création d'une interconnaissance approfondie, tant au niveau personnel que professionnel. Des outils sont mis en place pour prendre soin des conditions d'engagement et des désaccords, favorisant ainsi le développement d'un sentiment de confiance au sein de l'écosystème.

Différents outils sont utilisés pour la prévention et la gestion des conflits lors des moments de désaccords. Au cœur des réunions, des pratiques telles que le tour météo, le tour de clôture et le guetteur d'ambiance sont mis en place pour traiter immédiatement les tensions qui pourraient perturber le bon déroulement des réunions.

Les REX permettent de revenir sur des situations de travail, d'identifier les difficultés rencontrées et de trouver des réponses.

Des journées collectives avec des personnes ressources externes sont également organisées pour travailler sur des thématiques spécifiques ou des questions pertinentes pour le collectif. De plus, la commission écoute-médiation, une commission de l'association, offre des espaces d'écoute, organise des médiations et met en place des stratégies pour traiter les divergences voire les tensions au sein de l'écosystème.

Reconnaissance des différences

TERA reconnaît et valorise les différences et les envies des membres au sein de son écosystème. Inspiré par les travaux de Frédéric Laloux sur la raison d'être évolutive, la complétude et la sollicitation de l'avis des membres, TERA a adapté ses modes de fonctionnement à sa croissance. Ils adoptent une raison d'être évolutive, c’est-à-dire que l’écosystème évolue en fonction des personnes présentes dans l'association et du contexte dans lequel elles évoluent, tout en conservant une direction commune.

Lors des entretiens réalisés dans le cadre de l’étude des territoires initiaux à l'expérimentation du RTE, il est plusieurs fois revenu que chez TERA, le projet global évolue vis à vis des envies de chacun.

De plus, l'approche de la complétude est privilégiée, prenant en compte chaque personne dans sa globalité et intégrant leurs projets personnels au projet collectif. Par exemple, Mélanie, assistante comptable, a exprimé son aversion pour les interactions avec des personnes extérieures et sa préférence pour travailler seule. Cette préférence a été entendue et sa place au sein de l'écosystème a été adaptée en conséquence.

“Moi, moins je vois de monde, plus je suis contente” - Mélanie

La sécurité, financière et émotionnelle

Les Terians ont réussi, grâce à leur coopération, à créer un véritable réseau solidaire sur lequel ils peuvent compter, jouant ainsi un rôle essentiel dans la réussite de leurs projets entrepreneuriaux mais pas que. Ce réseau solidaire offre aux membres de TERA des avantages significatifs, tant sur le plan émotionnel que professionnel.

Ainsi, les membres de TERA se sentent en sécurité émotionnelle au sein de cet écosystème, sachant qu'ils peuvent compter sur le soutien de la communauté, même si certains d'entre eux ne parviennent pas encore à générer des revenus suffisants. La sécurité financière n'est pas uniquement basée sur les revenus individuels, mais repose plutôt sur la solidarité et l'entraide entre les membres. Cette approche met en évidence l'importance accordée à la coopération et au bien-être collectif au sein de l'écosystème TERA.

“On est en sécurité dans les flux, et non dans les stocks”. - Vincent, membre de TERA

Attachement au territoire de vie

La quasi-totalité des membres de TERA ne sont pas originaires du territoire, ce qui rend leur intégration difficile à Masquière ou au Tournon d'Agenais. De plus, leur soutien à un système économique alternatif de gauche crée une dissonance avec un territoire très orienté à droite, dirigé par le premier syndicat agricole d'extrême droite, à savoir la Coordination rurale.

Enfin, les membres fondateurs de l'écosystème reconnaissent avoir commis des erreurs lors de leur installation sur le territoire, notamment en ce qui concerne la communication. Des problèmes tels que des informations mal comprises, l'utilisation de termes délicats, des présentations trop centrées sur des présentations PowerPoint, et l'étiquette de "néoruraux" ont été identifiés.

TERA a entrepris diverses initiatives pour accroître sa visibilité locale et promouvoir la coopération avec les acteurs du territoire, malgré les obstacles rencontrés. L'objectif était de démontrer aux habitants qu'il est possible d'adopter d'autres modes de vie et de montrer leur volonté de travailler en coopération avec les acteurs locaux.

Par exemple, TERA a organisé des événements axés sur la transition écologique et sociétale, tels que des ateliers, des conférences et des repas partagés à base de produits locaux, dans le cadre du programme Econature soutenu par la Région Nouvelle Aquitaine et le Département du Lot-et-Garonne. Ces initiatives ont permis de créer des liens avec les acteurs locaux sensibles à la transition écologique.

Le collectif TERA a également mis en place un comité territorial de dialogue (CTD) pour faciliter les échanges et la coopération avec les acteurs du territoire. Cette démarche vise à repérer les besoins, compétences et ressources sur le territoire, en favorisant un échange à double sens. Par le biais de ce comité, TERA cherche à mieux comprendre les besoins du territoire et à s'y intégrer de manière harmonieuse.

Malgré ces efforts, il est important de noter que la coopération avec les habitants reste limitée aujourd'hui. Cependant, grâce aux initiatives entreprises, TERA a réussi à gagner la confiance et l'acceptation de certains acteurs locaux, facilitant ainsi la coopération et la réalisation de projets communs. Les membres de TERA se sont activement engagés dans des associations locales, ont participé bénévolement aux marchés et se sont impliqués dans des actions communales, renforçant ainsi les liens avec le territoire.

TERA travaille également en étroite collaboration avec des agriculteurs, des apiculteurs et d'autres acteurs locaux dans le cadre de différentes activités telles que l'Alvéole, la transformation alimentaire et la boulangerie. Ces collaborations reposent sur la confiance mutuelle et la réciprocité.

Par exemple, lorsqu'ils ont voulu développer l'activité de boulangerie, les membres de TERA ont communiqué avec une boulangère locale pour lui montrer qu'ils ne cherchaient pas à lui voler sa clientèle. Cette ouverture a permis des collaborations fructueuses, comme la communication sur la vente de pain lors d'événements ou la proposition faite à Lisa, la boulangère, de vendre son pain à côté de la boulangère traditionnelle du village. De telles collaborations témoignent de la volonté de TERA de travailler en harmonie avec le territoire. Ainsi, le collectif TERA et son réseau sont reconnus, même si peu de résidents locaux ont rejoint l'initiative.

Concernant les acteurs institutionnels, TERA travaille étroitement avec la mairie de Trentels, bien que la relation avec les élus locaux soit largement déterminée par le volume de production et d'échanges que le collectif opère.

“Tant que les activités de TERA ne prendront pas plus d'ampleur, les relations avec les acteurs locaux resteront limitées” - Vincent Puy

Il est à noter que les collectivités locales, en général, n'apportent pas beaucoup de soutien, et même le maire de Trentels ne souhaite pas trop s'impliquer dans le projet.

Cependant, le Département soutient l'initiative de TERA, bien qu'il ne soit pas encore pleinement engagé. Ils ont exprimé leur enthousiasme en rédigeant une lettre de soutien pour le programme de l'ADEME, qui vise à aider les changements de comportement.

Quant à la Région, celle-ci a réservé un accueil chaleureux à TERA en finançant et en fournissant un accompagnement étroit à l'écosystème.

Les relations inter-acteurs

Coopération horizontale, verticale et transversale

Coopération horizontale

TERA fait est gouverné de manière horizontale. Ce type de gouvernance, caractérisée par l'absence de lien de subordination et une structure démocratique, présente à la fois des avantages et des défis pour la coopération au sein d'un écosystème.

D'un côté, l'absence de lien de subordination favorise un environnement plus égalitaire et humainement satisfaisant. Cela permet aux individus de se sentir plus autonomes et de travailler à leur propre rythme, ce qui peut favoriser leur épanouissement personnel. De plus, cette approche encourage l'apprentissage mutuel et l'échange d'idées, ce qui renforce la cohésion et la confiance entre les membres de l'écosystème. En permettant aux individus d'exprimer leurs préférences et de participer activement à la définition des objectifs communs, la gouvernance horizontale favorise l'engagement et l'adhésion collective.

Cependant, cette absence de lien de subordination peut également présenter des défis. L'efficacité peut être affectée, car la prise de décision peut prendre plus de temps en raison de la nécessité de consultations et de discussions approfondies. Les projets peuvent être freinés par une multiplicité de points de vue et des processus de décision plus longs. De plus, l'absence de supervision directe peut rendre difficile le maintien de l'engagement à long terme, car il peut y avoir un manque de responsabilité individuelle envers les tâches et les objectifs collectifs. Cela peut entraîner une augmentation du turnover et une instabilité dans la réalisation des projets.

Dans le contexte de la gouvernance horizontale, il est important de souligner les efforts réalisés pour prendre soin des individus et valoriser leur travail. La formation aux premiers secours de santé mentale et la reconnaissance du temps investi par les bénévoles témoignent de la volonté de soutenir et valoriser les membres de l'écosystème. Cependant, il peut y avoir des défis liés à la prise de décision et à la gestion des urgences. En raison de la structure démocratique et de l'importance accordée à la participation de tous, les processus décisionnels peuvent être plus lents, ce qui peut être problématique dans des situations d'urgence nécessitant une réponse rapide.

Relation transversale = relation avec les parties prenantes

Si le collectif de TERA prend soin d’exercer une coopération horizontal au profit d’une coopération verticale, il prend également soin de travailler de manière transversale.

L'objectif est de travailler de manière plus intégrée et de créer un écosystème qui permet non seulement de prendre en charge les tâches nécessaires au bon fonctionnement de l’écosystème, mais également de rendre pérenne l’implication de chacun, qu’ils fassent partie de l'écosystème ou non. Cela soulève la question de qui est impliqué dans la conception et la formalisation des projets, par exemple, dans la construction du Quartier Rural en Transitions (QRT) et de l’enjeu habiter. De ce fait, pour le QRT, les ouvriers et artisans recherchés ne sont pas seulement des personnes compétentes, mais sont également des acteurs motivés par autre chose qu'un simple chantier, ils sont intéressés par des modes de vie alternatifs. Ainsi, même lors du recrutement d'artisans ou d'autres acteurs impliqués, l'écosystème se concentre davantage sur les motivations et l'intérêt des individus pour le projet, plutôt que de se baser uniquement sur leurs compétences. Cela favorise grandement la coopération future.

Découvrir et reconnaitre les fonctions de chacun.e

Selon les entretiens, les tensions et le manque de reconnaissance dans la répartition des fonctions sont des éléments préoccupants au sein de notre groupe. Le manque de reconnaissance crée des frustrations, avec le besoin de faire reconnaître l'importance des actions réalisées. En effet, il est souvent constaté que ce sont toujours les mêmes personnes qui participent activement aux réunions, qui s'investissent et qui rédigent les comptes rendus, ce qui rend le fonctionnement fragile à terme. Afin de sécuriser ce processus, il est nécessaire de définir les rôles et les missions, ce qui procure une reconnaissance et une légitimité aux personnes impliquées. En prenant en charge une responsabilité, il est essentiel de pouvoir être légitime pour prendre des décisions liées à l'organisation, non pas stratégiques, mais opérationnelles.

“Je n'ai plus envie de m'imposer des tâches de manière autonome, ni de voir les autres s'imposer des tâches sans que cela soit reconnu, au risque de les épuiser.” Marie-Hélène Muller

Dans ce contexte, l'importance des REX (retours d'expérience) se fait ressentir. Lorsqu'une personne explique pourquoi elle fait ce travail et partage les aspects concrets de son quotidien, cela touche les autres. Elle expose les difficultés rencontrées, mais aussi comment elle met en place ses actions en restant connectée à son objectif de changer le monde. La montée en compétences et les multiples responsabilités de cette personne deviennent visibles pour le groupe. Cela crée une confiance en sachant que la personne ne se sert pas des ressources collectives à des fins personnelles. Au cours des dernières années, grâce à Nadia Benque, 12 personnes se sont formées aux REX, ce qui facilite la compréhension mutuelle et la coopération au sein du groupe.

La répartition des tâches

Une répartition naturelle entre les membres

La répartition des tâches au sein de TERA a évolué au fil du temps, avec de nombreuses personnes travaillant dans des conditions de flux tendu et d'urgence. Cela a conduit à une structuration progressive de l'écosystème, où les individus ont pris des responsabilités sur des aspects qui devaient être pris en charge. Bien que des efforts considérables soient déployés pour que chaque personne se voit attribuer une tâche qui lui convient et lui plaît, il reste néanmoins des tâches qui ne sont pas volontairement prises en charge et qui doivent néanmoins être accomplies.

“Je prends les tâches que personne ne prend” - Marie-Hélène Muller

Par conséquent, il n'est pas possible de dire que tout le monde est pleinement épanoui dans son travail à 100 %, mais il y a tout de même une part de contrainte liée à l'accomplissement des tâches nécessaires.

En effet, la répartition des tâches au sein de TERA démontre que les personnes sont multitâches et polyvalentes. Le principe "une personne, une tâche" ne s'applique pas, ce qui est en accord avec l'idée du revenu de base que TERA souhaite mettre en place. “Personne n'a envie de faire la même chose toute la semaine, car nous aspirons à un mode de vie diversifié”. Un exemple concret est Lisa, qui s'engage dans différentes activités qui lui plaisent, telles que la boulangerie, la monnaie locale et sa vie de maman, ce qui représente trois grandes activités variées pour elle, et qui permet de lui offrir un quotidien varié qui lui plait.

Cependant le fait d’être multitâche peut être chronophage et stressant, comme le témoigne Simon :  

“Au fil du temps, j'ai pris de plus en plus de responsabilités : le conseil scientifique, le groupe bien s'alimenter, la gestion de l'EFC dans nos logiques, la gestion de la ferme en équipe, la présidence de la Coopérative du Tilleul avec la responsabilité du Rocher et de l'Alvéole, et j'ai également fait partie de la Commission écoute et médiation. Tout cela a duré environ 5 à 6 ans, mais depuis l'année dernière, j'ai pratiquement tout arrêté. Tout est entremêlé, et je n'ai pas réussi à gérer mes conflits. À un moment donné, j'ai décidé d'arrêter complètement, de prendre soin de moi, sinon j'aurais tout envoyé valser.” - Simon

Un engagement fluctuant

De plus, lorsque l'on aborde la question de la répartition des tâches, il est souvent souligné que seule une minorité de personnes s'investit du début à la fin, et que la répartition des tâches fluctue lorsque les personnes ne sont pas salariées. Aucun accord formel de coopération n'est rédigé, ce qui signifie que les personnes non rémunérées peuvent assez facilement mettre fin à leurs activités si elles le souhaitent

. Cela a été le cas de Simon, qui a arrêté le maraîchage après plusieurs années, car personne ne l'aidait à la ferme et qu'il ne trouvait plus de plaisir personnel dans son travail. Même si tout le monde s'était engagé de manière informelle à l'aider à la ferme, dans les faits, plus personne ne lui apportait d'aide, ce qui l'a conduit à abandonner le maraîchage en tant qu'activité principale, bien qu'il continue à y participer occasionnellement pour le plaisir.

Il est donc difficile d'établir une répartition des tâches stable et durable au sein de TERA, car les envies des personnes ainsi que leur motivation sont changeantes, et aussi parce que l'engagement n'est pas contraignant, on dit que la participation est libre et consciente, ce qui peut entraîner des fluctuations dans la prise en charge des différentes responsabilités.

“En effet, des difficultés ont été rencontrées du fait du caractère mouvant du collectif, les équipes se sont beaucoup renouvelées au cours de l'accompagnement ce qui a souvent nécessité de reprendre à zéro certains éléments.” ATEMIS

Les formes coopératives

Circulation des positionnements

La démocratie participative est fortement ancrée au sein de TERA, et il est courant que les membres attendent la validation de tous avant de mettre en œuvre une idée, permettant ainsi à chacun de prendre connaissance des informations et d'exprimer son opposition. Par exemple, lorsqu'un nouveau membre souhaite intégrer le collectif, il est nécessaire que chaque membre actif donne son approbation avant que cela puisse se concrétiser. “Si des décisions sont prises en commissions, elles doivent être diffusées pour laisser la possibilité de réactions”.

TERA encourage activement la sollicitation des avis de toutes les personnes impactées par les décisions, ainsi que de celles qui possèdent une expertise spécifique. La gestion par consentement est favorisée, avec des cercles de référents et de membres actifs. Lorsqu'un membre souhaite lancer un projet, il est nécessaire de solliciter l'avis des personnes concernées par la décision et des experts dans le domaine concerné. Par exemple, avant d'installer des ruches à Lartel, il était essentiel de consulter les personnes qui fréquentaient la ferme pour obtenir leur accord et discuter des mesures de protection nécessaires. Cette approche permet de prendre en compte les différentes perspectives et favorise une prise de décision éclairée.

Dans certains cas, la transparence des décisions et la reconnaissance des rôles et missions peuvent être améliorées. Par exemple, lors de l'accompagnement de l'université du Nous, il a été discuté lors d'une réunion écosystème, puis lors d'une réunion importante sur la coop du Tilleul. Toutefois, il est souligné que ce sont souvent les mêmes personnes qui participent à ces réunions, s'investissent et rédigent les comptes rendus, ce qui rend le fonctionnement démocratique fragile à long terme.

En ce qui concerne la prise de décision sur les aspects financiers, les témoignages mettent en lumière le fait qu'il y a eu des situations où cela n'était pas transparent. Par exemple, lorsqu'il a été question de rémunérer certains membres, il y avait des fonds qui ont été perçus par l'équipe de gestion. Ces décisions étaient prises par Frédéric Bosqué, qui était à l'interface, sans toujours informer clairement l'écosystème.

Cependant, lorsqu'un financement de l'ADEME a été obtenu, un conseil d'administration spécial a été organisé pour voter sur la rémunération des personnes et les missions concernées, en rédigeant des documents spécifiques.

Des efforts sont faits pour être plus rigoureux sur les postes financés par l'écosystème TERA. Il est reconnu qu'il peut y avoir des critiques sur le fait que les gestionnaires soient salariés tandis que la ferme ne l'est pas, mais il n'y a pas encore d'espace de discussion sur ce sujet. Néanmoins, il est souligné que la formalisation des fiches de poste, des horaires définis, etc., permet d'accomplir les tâches nécessaires.

En somme, TERA met en œuvre un processus décisionnel démocratique, favorisant la participation et la circulation des positionnements au sein du collectif. Cependant, des efforts continus sont déployés pour améliorer la transparence des décisions, la reconnaissance des rôles et des missions, ainsi que la discussion sur des sujets sensibles tels que la rémunération des membres.

Organisation interne générale

L’écosystème coopératif de Tera est organisé en 6 structures définies et autonomes qui s’organisent  comme les organes d’un corps humain, en remplissent une fonction dans l’écosystème coopératif territorial : Une Société Civile Immobilière (SCI) Le Tilleul, chargée de la gestion de l’immobilier, qui réalise les investissements et encaisse les loyers aux exploitants d’activités professionnelles  - propriétaire Domaine du Tilleul et du terrain de Lustrac pour le Quartier Rural en Transitions La Coop du Tilleul est une Société Coopérative d'Intérêt Collectif (SCIC SA) qui représente l'entité commerciale englobant toutes les activités commerciales du quartier de Lustrac. Elle a été créée le 18 décembre 2021 par la transformation de l'association "Les Amis de Lustrac". Son rôle principal est de piloter le développement de l'écosystème coopératif dans le quartier rural en transition de Lustrac, situé dans la commune de Trentels. La coopérative produit ou contribue à produire des biens et des services essentiels pour les habitants de la région. Depuis le début, l'objectif a été d'élargir les initiatives en cours à Lartel et celle de l’épicerie pour répondre aux besoins locaux. Une coopérative d’habitants (SCIC QRT) qui est propriétaire des logements qu’elle loue aux habitants en échange de loyers et de parts sociales Une association qui émet la monnaie locale complémentaire l’Abeille et pilote l’investissement dans les outils de production de l’écosystème. L’Abeille lui a été transmise par l’association Agir pour le Vivant qui l’avait créée en 2010. Elle porte actuellement le développement de l’Abeille, elle était de base une association. Le passage au numérique de l'abeille en 2019 qui permet de mieux suivre les flux monétaires, ce qui est très important pour le projet TERA “on veut revaloriser en monnaie ce qui compte pour nous”. Ici, la logique de l’EFC est essentielle, TERA n’a pas créé de monnaie mais a fait avec ce qui existait déjà sur le territoire (villeneuve sur lot). Un fonds de dotation “Solidarité pour un développement Humain” qui récupère les dons défiscalisables pour financer les activités d’intérêt général et générer des revenus d’autonomie. Ses missions sont d’assurer l’investissement et de répartir la valeur. L’association TERA qui représente la communauté politique, ayant pour finalité de devenir un comité territorial de dialogue pour sortir du statut associatif. C’est l’association qui vient en appui et qui prend la place de coordinateur de l’écosystème coopératif.

Les six structures juridiques de TERA maintiennent une étroite coopération, illustrée par diverses interactions et synergies entre elles. Par exemple, il existe une relation étroite entre les producteurs de fruits et légumes de la ferme à Masquière et les vendeurs de produits, que ce soit à l'épicerie au Tournon d’Agenais ou sur les marchés. Cette coopération implique une logistique fluide entre les deux, permettant la vente des produits cultivés. L'épicerie joue un rôle central et stratégique, autour de laquelle gravitent de nombreuses autres structures, soulignant son importance dans la réalisation du projet global de TERA. L’association de l’Abeille intervient également pour gérer les recettes générées en Abeilles. L’association TERA joue un rôle essentiel dans la coordination et l'interconnexion des différentes structures de l'écosystème coopératif de TERA.

“Chaque activité a un effet utile sur les autres : par exemple, l’activité de la commission Accueil s’appuie sur les porteurs d’activité et sur le groupe Lartel (ce sont eux qui font la matière des visites), et réciproquement, les porteurs d’activité bénéficient du travail de la commission Accueil (apport de volontaires, de nouveaux actifs, apport d’affaires sous forme de visites ou de formation). Mais les activités ne sont actuellement pas assez solvables pour se soutenir monétairement les unes les autres/pour reconnaître monétairement la valeur créée. Chacun sert de ressource non valorisée pour les autres.

Là encore, il y a clairement de la valeur créée, mais cela ne résout pas la question de la valeur monétaire et de la façon dont chacun est sécurisé et peut subvenir à ses besoins”.

Ainsi, les structures ne fonctionnent pas de manière isolée, mais font partie intégrante d'un écosystème où les personnes se déplacent en fonction des besoins et des ressources disponibles. Cette flexibilité favorise une coopération dynamique et une utilisation optimale des compétences au sein des bureaux partagés.

La coopération entre les différentes structures peuvent se traduire par des apports associatifs, des renoncements à des créances, des investissements ou des dons, ainsi que des transactions financières traditionnelles entre les structures. Il s'agit d'un véritable échange de ressources et de soutien mutuel qui renforce la coopération et l'interconnexion entre les structures, créant ainsi un écosystème coopératif solide et cohérent.

L’association TERA

Au sein de l’association TERA, la gouvernance repose sur des cercles portés par un ou plusieurs référents, en fonction des besoins de chaque cercle et des membres actifs. Une fois validé par le Conseil d'administration, un cercle peut utiliser les budgets alloués par l'association, qu'il s'agisse de collectes de fonds ou de subventions. Chaque cercle est souverain dans son organisation, mais il reste redevable envers le cercle cœur, c'est-à-dire le conseil d'administration.

L’organisation des cercles : Commission Accueil-Intégration: redéfinir un processus d’intégration dans l’écosystème et de nouveaux statuts de membre Cercle écoute et Méditation : systèmes de soutien et gestion de conflits Groupe de travail “constitution” pour formaliser une constitution de l’écosystème Tera Commission “Formations internes” : construction d’un catalogue de formations à destination des membre de Tera Groupe de travail “Planification” : planifier et visibiliser les actions / chantiers programmées par les différents groupes Groupe de travail “fonctions transversales” : formaliser les fonctions nécessaires au fonctionnement global du projet Tera

Récemment, TERA a adopté un mode de fonctionnement collégial. Les membres actifs des cercles sont automatiquement proposés comme administrateurs de l'association TERA, bien qu'ils aient la possibilité de refuser. Ainsi, le pouvoir est partagé, mais il reste à chaque personne de le prendre réellement. Le statut de membre actif est déterminé par le cercle de manière démocratique.

Enfin, TERA vise à formaliser les rôles, les missions et les engagements au sein des cercles. Cette formalisation se fait notamment lors des réunions écosystémiques. L'objectif est de reconnaître et de légitimer les personnes qui assument des responsabilités et prennent des décisions organisationnelles. Il est important de créer un cadre clair et transparent pour éviter l'épuisement des individus et favoriser une meilleure coordination des actions.

La contractualisation

La contractualisation permet de définir les engagements, les responsabilités et les attentes mutuelles entre les acteurs, en fournissant un cadre clair pour la coopération et la prise de décision. Cela peut inclure la définition de rôles spécifiques, la répartition des tâches, les modalités de coopération et de communication, ainsi que la clarification des processus décisionnels.

Dans le cas de TERA, la contractualisation peut jouer un rôle crucial pour renforcer la cohésion et la stabilité du collectif. En définissant des accords d'engagement et en formalisant les relations inter-acteurs, cela permet de sécuriser les personnes impliquées et de garantir une reconnaissance légitime de leurs contributions. Cela peut également favoriser la transparence, en assurant que les décisions prises et les ressources mobilisées sont clairement définies et partagées entre les membres.

Cependant, lors des entretiens réalisés, il est apparu qu'un accord de coopération formel faisait souvent défaut. Les relations de coopération reposaient plutôt sur des attentes implicites, où chacun se débrouillait avec ses compétences et moyens sans qu'il n'y ait de cadre de coopération établi. Cela a entraîné une certaine difficulté à déterminer les attentes mutuelles et à se sentir légitime dans ses actions. Certains membres ont ressenti un manque de reconnaissance et de clarté quant à ce qui était attendu d'eux. Un accord de coopération aurait pu clarifier ces attentes et faciliter la communication.

La première phase de test du revenu d'autonomie, qui a été ultérieurement qualifié de revenu de transition écologique, a posé des problèmes spécifiques en raison de l'absence d'accord de coopération concernant les objectifs de production ou les mesures à mettre en place. Chaque individu était libre de décider de l'utilisation de cet argent sans qu’un réel accompagnement ne soit réalisé, ce qui a engendré un sentiment de solitude face à une responsabilité indeterminée. Cette situation a créé une pression sociale sur les membres percevant le revenu, car ils se sont retrouvés confrontés à des attentes et à des jugements sans un cadre clair pour guider leurs actions.

“Parallèlement, des petits conflits ont émergé, car les membres du collectif s'attendaient à une plus grande production de légumes destinés à la vente. Étant donné que j'étais rémunéré, j'avais des "comptes à rendre" aux autres. “

“Même si on nous dit que l’on attend rien, je sais qu’ils attendent quand même quelque chose, et ce quelque chose n’a jamais été défini”.

Les effets

Individuels

Les adhérents actifs de TERA, grâce à tout le travail qu’ils ont entrepris pour mettre en place de la coopération dans leur quotidien, ont réussit à créer un véritable réseau solidaire , une communauté d'entraide sur laquelle ils peuvent s'appuyer, ce qui joue un rôle essentiel dans la réussite de leurs projets entrepreneuriaux.

En effet, la construction d'un projet entrepreneurial au sein de l'écosystème TERA offre des avantages significatifs par rapport à un projet classique. L'écosystème dispose déjà de son propre réseau de consommateurs et de connaissance d’acteurs sur le territoire, ce qui constitue une base solide pour le développement des activités. Cela signifie que les membres de TERA ont accès à des débouchés potentiels dès le départ, ce qui facilite la mise en place et la croissance de leurs projets.

Mais il a également été dit que l'écosystème de TERA fonctionnait presque comme une coopérative d'activités et d'emploi, ce qui permet aux membres de bénéficier d'un réseau d'entraide et de soutien. Ils peuvent compter sur d'autres personnes au sein de l'écosystème qui ont les compétences et l'expertise nécessaires pour les accompagner dans le développement de leurs projets.

“Ce qui me plaît c’est de pouvoir développer mon métier sans devoir en faire la promotion sur les réseaux sociaux. L’écosystème Tera me permet de glaner de la nourriture dans les champs avec d’autres membres pour élaborer plein de recettes de saison, tout en me donnant la possibilité de cuisiner pour des évènements” confie Julie, cuisinière et fondatrice de Oui (tout simplement) à La Relève et La Peste

En conclusion, les acteurs internes de TERA démontrent une coopération remarquable. La place du lien humain est essentielle dans un collectif de travail. Travailler ensemble peut être difficile lorsque les personnes n'ont pas choisi de coopérer, même si elles partagent les mêmes valeurs. Cependant, l'établissement de règles de fonctionnement, axées sur l'écoute et la bienveillance entre les individus, ainsi que des moments de convivialité et de connexion, permettent de créer une atmosphère propice à une meilleure harmonie et à un plus grand plaisir au travail. La confiance mutuelle et la connaissance de soi et des autres permettent à chacun d'avoir son espace d'autonomie.

Néanmoins, il peut y avoir des revers, notamment lorsque des personnes travaillent et vivent ensemble, entraînant un manque de respiration hors du travail et une saturation de l'entre-soi.

Sur le développement économique local

Suite à la coopération exercée par TERA sur le territoire, le développement économique local a connu des effets positifs notables. Depuis la création de TERA, environ 100 personnes se sont installées sur place et ont choisi d'y rester, même si certaines ne sont plus actives au sein de l'écosystème.

Cela se traduit par le nombre de personnes qui viennent s'installer et dépensent leur argent dans les activités locales. Bien que les chiffres exacts de cette génération économique n'aient pas encore été mesurés, il est clair que les effets collatéraux de la présence de TERA sont considérables.

En effet, cette revitalisation a eu un impact significatif sur l'économie locale. Des personnes ont acheté ou loué des maisons, ce qui a permis de redynamiser la région. De nouveaux panneaux signalétiques ont été installés, contribuant à rendre la région plus attrayante pour les touristes.

L'installation de nouveaux habitants sur le territoire a également eu des retombées positives sur des domaines spécifiques. Par exemple, au Pôle santé de Tournon, des médecins ont été attirés, ce qui a contribué à renforcer les services de santé locaux.

Création de valeur non monétaire

TERA, en plus de créer de la valeur économique, se distingue également par sa capacité à générer une valeur non monétaire et à améliorer la qualité de vie et le bien-être des habitants du territoire. Au-delà de l'importance souvent accordée à l'argent, TERA encourage l'évaluation d'un système en fonction de sa capacité à produire des relations sociales positives et à préserver l'environnement qui nous entoure.

L'approche de TERA met l'accent sur des aspects essentiels de la vie tels que les bonnes relations sociales et la préservation des espaces naturels. Les témoignages des membres du collectif soulignent l'idée que l'argent est une invention humaine qui facilite les échanges, mais qu'il ne devrait pas primer sur des éléments fondamentaux tels que la santé et la préservation de la nature.

Au sein de TERA, il y a des transformations qui ne sont pas toujours visibles sur les profils individuels. Certaines personnes ont changé de voie professionnelle après avoir été impliquées dans le projet, considérant leur passage par TERA comme une étape intermédiaire vers ce changement. TERA joue ainsi le rôle d'un lieu d'accueil et d'accompagnement qui permet aux individus de réfléchir à leurs aspirations et de recevoir des formations adaptées à leurs besoins.

En soutenant les personnes à se questionner sur ce qu'elles veulent réellement faire et en leur offrant des formations appropriées, TERA crée une valeur immatérielle importante.

Cette valeur réside dans l'autonomisation des individus, la prise de conscience de leurs aspirations profondes et la possibilité d'explorer de nouvelles voies professionnelles.

Ainsi, la création de valeur non monétaire exercée par TERA se manifeste à travers le renforcement des relations sociales, la promotion de la préservation de la planète et la capacité à accompagner les individus dans leur quête de sens et de réalisation personnelle. En accordant une importance équivalente, voire supérieure, à ces aspects non monétaires, TERA contribue à l'amélioration globale de la qualité de vie et du bien-être des habitants du territoire.